RENCONTRE avec Emmanuel Druon / Écolonomie 2 : la transformation créatrice

L’ouvrage est sorti au printemps dernier  chez Actes Sud dans la bien-nommée collection « Domaine du possible ». Pas le meilleur timing d’éditeur en cette année confinée. Et pourtant, ce second opus d’une trilogie Ecolonomie, qui sera complétée l’année prochaine d’un « manuel de recettes » à destination des entreprises, mérite toute notre attention. Car après avoir validé expérimentalement son concept au sein de l’entreprise Pocheco qu’il dirige, Emmanuel Druon a essaimé au-delà de ses attentes aux quatre coins de la planète et au sein des plus grands groupes venus lui demander conseil. En 2016, la CCI de Nice en avait fait l’invité d’honneur de sa remise de trophée RSE 06 et m’avait confié l’animation de cette soirée « Entreprendre autrement ». En cette vraie-fausse rentrée 2020, l’entrepreneur pugnace et à l’optimisme à fleur de peau, médiatisé par le film Demain, m’a accordé une interview au long cours. Rencontre avec un chef d’entreprise passionné porteur d’une approche managériale qui fait discrètement mais très efficacement son chemin : près de 30000 salariés dans le monde sont aujourd’hui engagés dans une approche écolonomique…

« RÉINTRODUIRE LE VIVANT DANS L’ACTE D’ENTREPRENDRE.  »

SR – Comment va Pocheco ?
EMMANUEL DRUONPocheco va bien, merci de vous en soucier. Et c’est surtout son équipe qui va bien. Nous avons eu un travail à faire pour accompagner la transition et se concentrer sur la diversification de nos activités, parce que, incontestablement, il y a moins d’enveloppes à fabriquer que par le passé. Et c’est ce qui nous a amené à reconsidérer la taille de l’équipe. Nous étions 127 personnes et nous ne sommes plus que 63. Nous avons accompagné les 64 personnes qui nous ont quitté, individuellement pendant un an avec 100% de leurs salaires nets. C’était il y a maintenant plus de 2 ans. Je vois les effets sur l’entreprise : la décision que nous avons prise à la fois de se diversifier et de réduire la voilure nous a permis de rétablir un niveau minimal de rentabilité, et nous permet aujourd’hui d’alimenter la recherche de nouvelles activités, le développement de la diversification et les nouveaux métiers. Parmi ces nouveaux métiers, vous l’avez vu dans Ecolonomie 2, il y a notamment une activité d’accompagnement dans d’autres entreprises vers l’Écolonomie…

Le Bureau Ouvert
Oui, et cela nous a amené à accompagner une centaine d’entreprises à peu près dans le monde entier : Indonésie, Chine, Mexique, Argentine, Pologne, Espagne, Allemagne, Portugal… Nous avons pu rencontrer plus ou moins 30 000 salariés. Dans le fond, l’expérience traumatique du plan social que nous avons vécu il y a 2 ans contribue en fait au message que nous portons : c’est-à-dire que l’Écolonomie ne règle pas tous les problèmes mais elle nous a permis probablement d’amortir le choc.
Aujourd’hui, le marché de l’enveloppe est un marché en effondrement. Il faut que nous nous réinventions. Aujourd’hui, nous faisons aussi des sachets en papier qui sont des sachets zéro déchets. Parce que l’usine est zéro déchets, zéro plastique, zéro fossiles, zéro fissiles, autosuffisante en ressources hydriques et industrielles, et maintenant autosuffisante en énergie. De fait, nous avons plutôt renforcé notre démarche qui était vraiment d’essayer d’entreprendre sans détruire : l’idée qu’il est possible au XXIème siècle de réinventer des modes de fonctionnement qui sont respectueux de la santé humaine et de l’écologie. C’est en tout cas ce que nous essayons de démontrer par nos actes depuis près de 25 ans.

Vous avez donc engagé cette approche écolonomique dès les débuts ?
Dans la production des enveloppes, j’ai voulu les 2 critères : la recyclabilité d’un côté et la biodégradabilité de l’autre. Cela a été nos préoccupations depuis 1997, c’est certain. Maintenant, tout ce qui a dû évoluer, nous l’avons fait évoluer progressivement. C’est ce que j’essaye de raconter dans le premier livre. C’est qu’en fait les choses ne nous sont pas venues brutalement. Mais de par les préoccupations qui étaient celles de mes collègues et les miennes, nous nous sommes entendus sur l’idée que l’entreprise était à un tel niveau de difficulté que, dans le fond, c’était presque une chance de se réinventer en changeant complètement nos méthodes. Et nous nous sommes aperçus beaucoup plus tard, il y a une dizaine d’années, que nous avions tout changé dans nos habitudes : la manière de consommer l’énergie, de produire nous-même de l’énergie, de consommer de l’eau en la récupérant sur la toiture ; tout changé sur les encres, les colles et le papier que nous utilisons, sur notre système logistique… Progressivement, c’est devenu un réflexe à chaque investissement. A chaque décision que nous prenions, nous nous demandions comment est-ce que, au terme de cette modification de procédure, nous pourrions ne pas laisser de traces ? Nous nous sommes appuyés sur la méthode de l’Analyse du Cycle de Vie (ACV) que nous avons appliqué de manière systématique à toutes nos décisions sans exceptions. Ce qui a un mérite énorme : même si on est une petite entreprise de 130 personnes, c’est compréhensible par tout le monde. Et en même temps que nous trouvions de nouvelles méthodes, nous avons construit et structuré un système qualité qui est toujours vivant. Nous sommes même la première entreprise en France qui est certifiée Qualité-Sécurité-Environnement-Energie sous les nouveaux référentiels. Nous sommes aussi devenus la première entreprise qui soit certifiée pour des productions bio. En effet, nous faisons aussi de la permaculture et de l’agroforesterie. Et nous le faisons en bio.

Vous avez beaucoup investi pour mettre en place ce modèle ?
Nous avons investi environ 10 millions d’euros en 25 ans dans la rénovation des toitures, les panneaux photovoltaïques, l’énergie éolienne, les toitures végétales, tous les investissements que nous avons produit dans les salles des machines, dans les salles des pompes… Il n’y a rien sur le site qui n’ait pas été rénové et revisité. Mais ça nous a rapporté 15 millions d’Euros. C’est pour cela que nous disons qu’il est plus économique de travailler de façon écologique.
C’est ça le cœur du système : comme c’est une méthode de pauvre, nous le faisons sans subvention. Nous l’autofinançons de manière très simple : chaque fois que Pocheco gagne de l’argent, Pocheco garde cet argent. Nous n’avons jamais distribué de dividendes. Nous avons toujours réinvesti dans les comptes de la boîte. Cela permet de faire plus de formation, et puis d’acheter les meilleures machines possibles, de moderniser le parc en ne se privant pas de se payer par contre ce qui se fait de mieux au monde. En machines, en pompes, en matériel, en matières premières. Parfois, elles sont un peu plus chères à l’achat. Mais par contre, elles sont hyper intéressantes sur le plan de l’innocuité pour l’environnement et pour la santé humaine. Avec de très bonnes matières premières un peu plus chères à l’achat, on fait beaucoup moins de gâche. Nous avons un taux de non-conformité en fin d’exercice qui est de 0,0002%. Cela veut dire qu’en étant assez pointilleux, exigeant sur nos actes depuis l’origine, l’investissement, l’achat dans les matières premières, en réalité on s’épargne beaucoup de difficultés. Nous sommes trop pauvres pour acheter de la mauvaise qualité.

Pourquoi avoir donné une suite à ce premier livre paru en 2016 qui présentait l’Écolonomie ?
Il s’est écoulé 3 ans entre Écolonomie 1 et le moment où je me suis mis au travail pour écrire Écolonomie 2. Dans Ecolonomie 1, j’essaie de faire le récit d’une démonstration de ce que nous avons pu produire chez Pocheco pendant une vingtaine d’années. Mais j’étais un peu frustré à l’idée qu’à chaque fois que je parlais d’Écolonomie, on me ramenait à Pocheco. Vous nous aviez reçu à la CCI de Nice, et depuis ce moment là nous avons fait environ 200 conférences. Et à chaque fois, je me référais aux exemples du livre qui étaient beaucoup fondés sur Pocheco. Sauf qu’entretemps, nous avons gagné des contrats avec des clients qui nous ont dit : bon, l’Écolonomie chez Pocheco on comprend bien comment ça fonctionne, mais est-ce que vous pouvez essayer de transmettre ça à nos salariés ? C’est là que, par des contrats avec Danone, L’Oréal, Channel, Lesafre, Renault, Thalès, Siemens, et beaucoup d’autres, nous nous sommes retrouvés dans des usines un peu partout avec des métiers très différents du nôtre, et avec des gens qui nous disaient : ok, si on veut commencer à se mettre à l’Écolonomie on fait comment ? Et c’est ça que nous avons construit. Et depuis cette époque nous avons rencontré plus ou moins 30 000 salariés. Et ces 30 000 salariés, à l’heure où je vous parle, sont passés à la méthode écolonomique.

Un exemple peut-être pour expliquer comment cela se passe sur le terrain ?
Oui, en Indonésie, à Sirang, sur un site où il y a 1 560 personnes qui travaillent dans l’agroalimentaire et qui se trouvaient dans une situation assez conventionnelle. Qui gèrent de manière conventionnelle l’énergie, les déchets… Nous sommes allés là-bas, nous avons passé une semaine avec eux, et nous avons commencé par leur dire : ce n’est pas un audit que nous venons faire. D’abord parce que nous, nous sommes des occidentaux qui venons d’Europe, et donc nous avons une première chose à faire en nous présentant devant vous Indonésiens : nous voudrions vous présenter des excuses. Parce que c’est pour le développement de notre confort d’occidentaux que la situation climatique actuelle est arrivée. Et deuxièmement, nous venons vous demander des conseils. Parce que si on était tous indonésiens, il faudrait 0,7 planète pour tenir. Et si on était tous européens, il en faudrait 3. Donc, premièrement, pardon; et deuxièmement, dites-nous comment vous faites. Et en travaillant de cette façon là nous avons pu faire des séances de brainstorming et ensemble, nous avons complètement repensé la façon de gérer les approvisionnements des matières premières, le type de matières premières, la gestion de la logistique, la gestion des déchets… Tout ça a été complètement repensé dans un gros séminaire qui a mobilisé presque une centaine de personnes pendant une semaine à coup de brainstormings, de débats, et d’exemples partagés, puisque nous avons la chance d’avoir de l’expérience dans d’autres lieux, à d’autres endroits. Nous avons imaginé ensemble un futur possible pour que cette usine devienne plus économe en énergie, ne produise plus de déchets et que les déchets qu’elle produit deviennent la ressource pour d’autres. En prenant des exemples concrets, en une semaine de temps, nous avons bouleversé des méthodes, et surtout l’essentiel qui a été bouleversé c’est que, en accord avec l’état major, les salariés ont repris la main sur les méthodes de travail.
Nous sommes en train de faire ce qu’on appelle du Bottom up. C’est-à-dire qu’on va chercher le bon sens des salariés dans l’entreprise, on leur dit qu’on n’est pas là pour leur donner la leçon mais plutôt là pour essayer de coopérer. Et ça marche très bien !
Au Mexique une ouvrière est venue nous voir le dernier jour. Elle portait un t-shirt sur lequel était écrit : If not now, when ? A un moment donné, c’est quand même la bonne question. Quand j’ai vu son t-shirt, j’ai compris que nous avions fait une partie du travail.

Une des clés de votre méthode est donc d’associer les salariés ?
En fait, ça consiste de manière assez simple à mobiliser le bon sens des gens dans l’équipe. Et puis après, ça consiste à faire ce qu’il y a de plus facile à faire et à se lancer. Parce qu’en fait, ce n’est pas la peine d’aller chercher un truc compliqué. Il faut chercher vraiment ce qu’il y a de plus facile, ce qui semble à l’équipe le plus accessible pour se convaincre qu’on va y arriver.
Et deuxièmement, il faut aller chercher les salariés qui sont d’accord avec l’idée, qui sont partants pour ça, et non pas aller chercher les réticents, les récalcitrants, ceux qui en sont encore à douter du réchauffement climatique. Ce ne sont pas ceux-là qui nous intéressent.
J’ai dû voir de 1000 à 1500 entreprises, usines industrielles, dans ma vie. Dans toutes les usines, vous avez 10 à 15% du personnel qui a envie de changer les choses. Vous savez, Barak Obama raconte que quand il a décidé de se lancer dans la présidentielle, ils étaient dix, et Valéry Giscard d’Estaing en 1974 a dit la même chose dans le film de Depardon. C’est pas une question de nombre, c’est une question d’organisation, de détermination.
Donc, on a affaire à des gens qui ont envie de changer les méthodes de travail, demandent l’autorisation à l’état major, obtiennent une certaine autonomie, valident les décisions qui sont prises, avec une méthode qui est relativement accélérée en général, et commencent à produire des résultats formidables. C’est pour ça que je me suis lancé dans ce deuxième livre.

Vous y mentionnez notamment un projet expérimenté sur le site de Pocheco : les corridors de biodiversité…
J’ai publié une tribune dans Libération il y a quelques semaines, dans laquelle je raconte les corridors de biodiversité et l’Analyse du Cycle de Vie. Parce que là on est en pleine crise du coronavirus et on se demande ce qui va se passer s’il y a beaucoup de plans sociaux. La relance peut être écolonomique en grande partie. Il y a 235 000 entreprises industrielles sur le territoire en France. Si vous mettez déjà un ou une technicien-ne d’Analyse du Cycle de Vie par usine, ce qui n’est pas le cas à ce jour, vous créez 235 000 postes. Mais il faut bien les former, donc vous créez aussi des postes de formateur.
De quoi parle-t-on avec ces corridors de biodiversité ? Chez Pocheco, nous avons fait en sorte sur 85% de la surface du site d’être complètement perméable et de réintroduire la biodiversité naturelle, le vivant et presque un réensauvagement local. A chaque fois que c’est possible, nous avons libéré la terre, le terrain, pour accéder au naturel. Pour que la biodiversité fasse son nid chez nous, et qu’on puisse cohabiter. Et bien ça, c’est reproductible. C’est-à-dire que nous avons décidé à un moment donné de ne pas s’arrêter là. Puisque nous sommes dans une zone rurale, c’est facile d’aller voir le fermier d’à-côté et lui dire : vous prenez votre retraite, est-ce que par hasard, la petite pâture de 1,3 ha qui est juste à côté de chez nous, vous accepteriez de nous la louer ? Il nous dit oui, et là nous y installons de l’agroforesterie et de la permaculture. Nous avons donc embauché 3 permaculteurs. Ça coûte 80 000 € par an toutes charges comprises. Mais derrière, vous produisez des légumes. Hier, nous étions au marché à Lille, nous vendions nos légumes. nous avons fait 600 € de chiffre d’affaires en restant la journée.
Et donc, nous avons considéré que quand vous avez un site industriel, il faut faire la surface-miroir, le plus près possible, complètement perméable et complètement sauvage. Ou en tout cas en production bio. De sorte qu’on pourrait imaginer, et c’est ce qu’on appelle notre corridor de biodiversité, que 235 000 entreprises en France fassent pareil.

Ça fait rêver ce chiffre…
En termes d’emploi, nous avons 3 permaculteurs. Alors, quelles sont les entreprises industrielles en France qui étant dans des zones industrielles ont des emprises territoriales relativement importantes ? Ce qui les ennuie, parce qu’il faut tout le temps tondre la pelouse pour surtout que ce soit propre. Là, on change complètement de paradigme. On va voir les 10% de collègues dans l’équipe qui sont intéressés par l’idée du réensauvagement, terme que j’emprunte à Béatrice et Gilbert Cochet. Chez nous, à chaque étape, nous nous sommes dit : mais pourquoi ne pas le recommander aux autres entreprises industrielles ? Parce que ça, comme premier geste pour entrer dans la démarche de l’Écolonomie, ça a vraiment du sens. C’est ça nos corridors de biodiversité.

Ce second opus est donc toujours un témoignage, mais considérablement élargi ?
Oui, la raison de ce nouveau livre c’est d’essayer de décrire tout ça par un récit qui soit le moins rébarbatif possible, le plus informatif possible. Et qui tente toujours de faire le lien avec une connaissance holistique des problèmes du monde. C’est pour ça que je parle par exemple de la situation des grands fleuves du monde. Mais moi, en tant que citoyen qui travaille ici dans le Nord de la France, je peux faire quoi pour l’Oregon ? A priori, rien ! Et donc, je me décourage. Sauf, si je considère que nous sommes une grande chaîne du vivant et que, à l’usine, si je récupère l’eau de pluie sur la toiture, que je la filtre, et que mes encres sont à base d’eau, de pigments naturels, sans métaux lourds et sans solvants, je vais pouvoir nettoyer mes machines avec du savon de Marseille et de l’eau de pluie récupérée sur la toiture. Et d’accord, ça ne va pas sauver l’Oregon, mais ma petite rivière d’à-côté qui s’appelle La Marque, elle, je ne vais pas la polluer. Ni par mes résidus, ni par mes émissions. Et si je multiplie ça par 235 000 usines en France, et qu’ensuite je multiplie ça par le nombre de sites industriels qu’on trouve en Europe, et qu’ensuite ça se diffuse partout, parce que c’est aussi une méthode plus économique financièrement, notamment en Chine où quand ils prennent une décision et qu’elle va dans la bonne direction ça se démultiplie rapidement : ça prend tout de suite une ampleur formidable !
Nous sommes donc capables aujourd’hui de changer nos habitudes qui ont provoqué ce réchauffement climatique et cette accumulation de déchets toxiques, nous sommes capables d’inverser la tendance, parce que nous allons le faire chacun à notre place, dans notre usine. C’est ça l’Écolonomie, c’est cette espèce de conviction là que nous essayons de porter et de transmettre.

Et quid de ce sous-titre à votre livre : la « Transformation créatrice » ?
C’est une sorte de réponse, d’alternative, à la « destruction créatrice » qui a été proposée par Schumpeter en 1950, et qui fait le fondement du capitalisme actuel. On la considère comme complètement logique, et dans notre raisonnement la destruction créatrice ne pose pas de difficulté. C’est le modèle dans lequel nous vivons. Et moi je dis : le problème de la destruction créatrice c’est que le GIEC nous démontre qu’en fait les ressources sont épuisées, que le climat se réchauffe et que les déchets s’accumulent. Donc, on ne peut pas continuer de raisonner comme si la Terre continuait de produire de façon infinie des choses qui sont en réalité parfaitement finies. Au sens qu’elles ne se reproduisent pas à l’échelle du temps humain. Et donc on a un problème : il faudrait pouvoir continuer de croître sur des bases de destruction créatrice, mais à un moment donné, il n’y a plus rien à détruire. Alors, on va faire quoi ? Et pendant ce temps là, le climat se réchauffe. Donc, on a un problème. Une solution qui se présente c’est d’essayer plutôt que de se penser en destructeur de se penser en transformateur.
Et donc d’essayer de réintroduire le vivant dans l’acte d’entreprendre. C’est Baptiste Morizot dans son ouvrage Manière d’être vivant (Actes Sud) qui, en exergue du livre, nous rappelle que nous, humains, sommes une espèce vivante qui fait face à 10 millions d’autres espèces vivantes. Et nous sommes la seule espèce vivante, nous dit-il, qui a fait le choix presque incontesté d’exploiter les 10 millions d’autres. Et quand cela est dit aussi simplement, aussi sobrement, nous réalisons ce que nous sommes : des prédateurs.

Alors comment peut-on se repenser concrètement ?
Moi je pars du raisonnement que, pour ne pas se décourager face à l’énormité du problème qui se pose à nous, c’est de se dire que, tous les jours, en travaillant, je vais faire équipe. Et je vais construire et reconstruire en changeant mes habitudes. Je ne vais pas chercher à savoir si les politiques font leur travail ou si mon voisin de palier fait comme moi. Je vais me poser la question de savoir ce que je fais moi avec mes collègues. Est-ce que mes collègues et moi, tous les jours, nous travaillons à changer nos habitudes ? S’il faut les changer ! Car si ce sont des bonnes habitudes et qu’elles n’ont pas d’effets négatifs sur l’environnement, évidemment on ne va pas les changer, on va essayer de les transmettre. Mais si nos méthodes nous démontrent que c’est plus délétère de continuer, il faut changer. Et s’il faut changer, on va le faire ensemble. Et je pense que ça a vraiment du sens pour l’entreprise, pour le projet d’entreprise. Pour le chef d’entreprise, pour l’état major, mais pour les salariés aussi  Et je crois beaucoup à la valeur de la démultiplication. Aujourd’hui, on a réussi à être en contact avec 30 000 salariés dans le monde. Alors, c’est rien à l’échelle de la planète. Mais c’est tellement plus qu’il y a 4 ans. Il y a 4 ans, nous étions 127, aujourd’hui nous sommes 30 000 : combien serons-nous dans 2 ans ?

Qu’est-ce que vous entendez par réintroduire le vivant dans l’acte d’entreprendre ?
Réintroduire le vivant dans l’acte d’entreprendre c’est réintroduire aussi la notion de sensible. Le sensible, par opposition au système de management courant, conventionnel où chacun contrôle chacun. Pour le dire vite : il y a toujours un N+1 qui est là pour contrôler, et puis il y a toujours souvent aussi un N-1 dont il s’agit de vérifier qu’il a bien tenu les engagements qu’il avait pris. Et donc beaucoup d’entre nous, pas tous heureusement, sont pris dans un modèle comme celui-là. Et puis, il y a des entreprises et même des administrations qui ont fait le pari de dire : on va recréer des sous-groupes, des sous-groupes de 10 personnes. Et à ces 10 personnes, on va donner une certaine autonomie de décision et de travail. Et avec un objectif qu’on va fixer ensemble, on va essayer de décrire les moyens, la méthode.
Bien sûr, on peut continuer d’avoir des objectifs de rémunération de l’actionnaire, mais on sait aussi qu’une priorité absolue si on veut qu’il y ait toujours des actionnaires, et qu’on veut toujours pouvoir continuer à les rémunérer, c’est qu’il faut faire quelque chose parce que le climat va plutôt sur la pente des 5 degrés de réchauffement et non pas des 2 degrés de réchauffement.
Notre projet c’est de dire : nous avons conscience en lisant les rapports du GIEC d’un problème majeur, et nous essayons de proposer des alternatives. Et je crois à l’idée de réintroduire le vivant dans l’acte d’entreprendre. Et donc par exemple avec les corridors de biodiversité, mais aussi en choisissant de faire de l’ACV à tous les étages, de modifier les matières premières, de flécher la R&D vers des systèmes de biomimétisme, non destructeurs. Si on pouvait remplacer les plastiques par des produits plus vertueux et non polluants, on s’en sortirait certainement collectivement beaucoup mieux. Donc toute l’idée de réintroduire le vivant dans l’acte d’entreprendre, c’est faire que nous tous, à notre échelle, nous puissions changer de logiciel. Et peut-être que nous avons une dizaine d’années encore maintenant devant nous. Si on s’y met collectivement, ne serait-ce qu’en France dans les 235 000 entreprises industrielles du pays, si on s’y met tous ensemble, et bien c’est formidable, parce qu’on peut avoir des résultats assez rapidement !

Alors il y a la survenue de cette énorme crise sanitaire qui bouscule tout. Et qui a tendance à être un chamboule-tout.  Il y a eu beaucoup de morts, alors au nom des morts on est peut-être priés de se réinventer. Et d’essayer de chercher des solutions qui produisent un résultat favorable. Et qu’on sorte de cette espère d’usure dans laquelle on est entrés. D’inquiétude aussi. Et que la relance se fasse autour d’un projet hyper enthousiasmant. Qui est d’inventer des nouveaux métiers qui vont nous permettre de nous réinventer nous-même.

Et donc c’est possible y compris dans les groupes de très grande taille ?
Je crois beaucoup à la valeur de l’expérience individuelle dans le collectif. On me dit quelque fois : oui mais vous, vous êtes votre actionnaire, vous décidez pour vous-même. Mais non, moi si je n’ai pas mes collègues et si nous n’avons pas un consensus  : rien ne se passe. Donc, c’est plus une question d’équipe. On me dit, pour vous c’est facile, vous êtes 63. Oui mais dans 63, il y a 6 équipes de 10. Et dans ces équipes de 10, il y a des sous-groupes qui vont jusqu’au binôme. Et ça m’intéresse moi l’idée que les gens dans mon équipe se choisissent entre eux. Le binôme : il s’est choisi ! Parce que nous recrutons les gens sur le savoir-être plutôt que sur le savoir-faire. Car quand il y a le savoir-être, derrière on a la capacité de développer ensemble le savoir-faire. Donc, ces petits groupes de 10, vous pouvez les multiplier jusqu’à une entreprise de 140 000 personnes. Et ce sont ces groupes-là qui vont référer de leurs avancées. Ça veut dire qu’en réalité notre travail peut se faire dans des conditions de relative autonomie. Alors, évidemment, il faut passer pas mal de temps à se former, à réfléchir. Mais ça, ça ne peut jamais faire beaucoup de mal. Dans une entreprise, le fait qu’on dispose d’une heure par jour où on se concentre ensemble pour essayer de résoudre ensemble des difficultés que seul on n’arrivait pas à régler, ça peut être très intéressant.
Et je pars du principe que ça ne sert à rien d’aller convaincre des gens qui n’ont pas envie, que c’est le fait d’être 10 personnes dans une équipe, extrêmement convaincues, extrêmement soudées, extrêmement déterminées qui va attirer à eux des gens qui doutaient un peu, qui hésitaient encore, qui n’étaient pas très sûrs. Et avec 20, 30 ou 35% de personnes qui finiront par être convaincues, on est capable de changer tout. C’est déjà se reconnaître entre nous.

Vous avez été approché par de très grands groupes, de grandes multinationales dont certains ont la réputation d’avoir une approche pour le moins cosmétique du développement durable…
Moi je ne suis personne pour les juger. Je ne suis pas un juge. Je ne suis personne pour faire la leçon à l’autre. Je peux juste transmettre à qui me demande de le faire les méthodes que nous avons mises en œuvre sur nous-mêmes chez Pocheco. Et désormais dans les 100 entreprises, et davantage depuis la publication du livre, dans lesquelles nous sommes intervenus. Ce n’est pas une façon de botter en touche. Je ne suis personne pour juger, mais je n’autorise personne non plus à m’imposer des décisions, des discours ou des choix qui ne seraient pas les mieux. J’accepte de travailler pour certaines multinationales qui me le demandent à condition de garder ma liberté de parole. Si on m’impose le silence sur certains sujets, je ne travaille pas. Quand une multinationale pharmaceutique, qui s’est racheté une autre multinationale très connue pour ses pesticides, me demande d’intervenir et me propose 45 000 € pour venir parler à 350 cadres, et que je sens que je vais être en fait la caution d’une démarche que je désapprouve dans mon for intérieur, je refuse l’argent et je n’y vais pas. Mais c’est ma décision et c’est mon choix.

La coopération est au centre de l’Écolonomie ?
Ici, nous sommes engagés en effet dans un modèle qui répond plus à la coopération qu’à la compétition, qui est plus un mode bienveillant que malveillant. Nous croyons beaucoup à cela, et ça nous a beaucoup protégés contre la brutalité du monde économique. La coopération c’est l’autre modèle, c’est celui qui permet d’aller vers la transformation créatrice. C’est celui qui porte l’Écolonomie. Nous ne sommes pas des Bisounours, mais il y a une approche en tout cas qui permet de mieux révéler le talent de l’autre  : quand on l’estime, quand on le valorise, quand on le respecte, plutôt que quand on tente de lui griller la politesse. C’est ce que nous constatons dans notre équipe, et avec les dizaines de milliers de salariés que nous avons accompagnés dans le monde. Il existe des études dans lesquelles 85% des interrogés affirment que, naturellement, ils font d’abord confiance à l’autre. Donc la confiance, la coopération c’est évidemment la base. L’Écolonomie c’est juste une manière de revenir à soi, et je crois profondément à l’humanité de l’espèce. Moi j’estime tous ceux qui vont mettre toute leur intelligence au service des solutions. Le peu d’action que je vais pouvoir mener ce sera plutôt dans le sens de l’intelligence collective vers des solutions pérennes.

(Crédit photo :  Emmanuel Druon)